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Mejora Continua

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Submitted By vanessa90mor
Words 265
Pages 2
EJEMPLO DE PARETO

Una empresa de confección de prendas de confección en piel, en donde se han encontrado que el número de devoluciones en el último mes se les ha disparado, y se plantean, en primer lugar, buscar los motivos que han producido estas devoluciones, para después atajar el problema.

DEVOLUCIONES POR FALTA DE CALIDAD | UNIDADES DEVUELTAS | % | % ACUMULADO | Defectos de ferrería | 265 | 60.09 | 60.09 | Diferencia de tonos | 89 | 20.18 | 80.27 | Defectos por transporte | 45 | 10.20 | 90.48 | Defectos de piel | 23 | 5.22 | 95.65 | Defecto de patronaje | 8 | 1.81 | 97.51 | Otros | 4 | 0.91 | 98.41 | Defecto de medida | 3 | 0.68 | 99.09 | Rotura de piel | 2 | 0.45 | 99.55 | Defecto de planchado | 2 | 0.45 | 100 | Rotura de costuras | 0 | 0 | 100 | Total | 441 | 100 | |

40
55
70
85
100

EJEMPLO CAUSA – EFECTO

Una fábrica artesanal de aceites, detectó fallas en su producción a causa de de los constantes reclamos, para ello recolecto durante el año las quejas de clientes como muestra:

* Presencia de cuerpos extraños * Caracteres organol, indeseable o atípicos * Presencia de insectos u hongos * Aspecto producto mal estado * Envase en mal estado o deficiente * Reclamos rotulación, promoción o información * Afectaron la salud * Defectos de envasado * Producto preparado resulta deficiente * Otras * Deficiencias en utilización * Reclamo no justificado

Logística
Mano de Obra

Desmotivación
Falta de capacitación

Control de calidad de materia prima

Desmotivación

Manejo de producto final

Maquinaria fallando
Personal no calificado
Producción
Implementación de calidad (ISO 9000)
PRODUCTO CON FALLAS

EJEMPLO DIAGRAMA DEL ÁRBOL La empresa de lácteos Pascual se adelantó a un…...

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Balance Score Card

...es un método de contabilidad por áreas de responsabilidad basada en estrategias con el fin de tener una mejora continua dirigida, es decir que se alinea con las estrategias y objetivos. Contabilidad por áreas de responsabilidad basada en actividades en comparación con la contabilidad por áreas de responsabilidad basada en estrategias La contabilidad por áreas de responsabilidad basada en actividades ha generado una nueva forma de contabilidad por áreas de responsabilidad ya que se ajusta mejor a los ambientes que requieren mejora continua por causas competitivas o dinamismo del mercado. Este tipo de contabilidad se define por cuatro elementos importantes: 1. Asignación de la responsabilidad 2. Establecimiento de medidas de desempeño 3. Evaluación de desempeño 4. Asignación de recompensas Su objetivo principal es resaltar el desempeño financiero de las unidades de la empresa, para luego evaluar y recompensar el desempeño. Esta evaluación se hace utilizando estándares orientados de manera financiera (presupuestos, reducción de costos en un periodo). Sin embargo este procedimiento tiene una limitación, la cual consiste que búsqueda del mejoramiento continuo se fragmenta y se deja de conectar con la misión y estrategia general de la empresa. Esta limitación genera que la mejora continua no tenga una dirección, por lo que se necesitaba una mejora continua rígida que proporcione una misión y una estrategia para la empresa e identificar los objetivos, las......

Words: 947 - Pages: 4

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Toyota

...aprendizaje y mejora continua, que le permite ser cada vez más eficiente en costos y procesos. Es un método racional de fabricación, que elimina los elementos innecesarios a fin de reducir los costos, optimización de mano de obra, reducción de capital inmovilizado y excelencia en la terminación. De este forma busca hacer negocios más productivos y competitivos, eliminando actividades que no agreguen valor en procesos críticos y no solo lo hace en su producción sino también involucra el proceso de venta. Su filosofía se basa en pensar en mejoras de largo plazo, incluso cuando pueda tener mayores costos en el corto plazo. Estrategia de Operaciones Con el objetivo de alinear sus operaciones con la estrategia global anteriormente descrita, Toyota desarrolló el modelo “The Toyota Way”. Es la filosofía con la que la compañía logra sus metas. Se expresa en 14 principios, separados en 4 categorías, Filosofía “Filosofía en el Largo Plazo” Toma tus decisiones con una filosofía de largo plazo, incluso si pierdes a corto plazo El Proceso “Un proceso correcto, producirá resultados correctos” Crea un flujo de proceso continuo para capturar los problemas y llevarlos hacia la superficie Usa el sistema de “Pull” para evitar la sobreproducción Trabaja como la tortuga, no como la liebre: (Nivelar la carga de trabajo (Heijunka) eliminando los desperdicios) Trabaja para obtener una buena calidad la primera vez Las tareas estandarizadas son la base para la mejora......

Words: 1188 - Pages: 5

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...Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras duraderas en el nivel de organización, orden y limpieza; además de aumentar la motivación del personal. Las 5S son una de las partes fundamentales, y uno de los primeros pasos a dar, en la implementación de un sistema de Mantenimiento Productivo Integral. En este caso, las mejoras no se aplican a la infraestructura o equipos de trabajo,sino al propio entorno de trabajo. Mediante prácticas sencillas y efectivas se logra, por un lado asentar las bases para la Mejora Contínua de procesos y por otro optimizar la calidad, costes y tiempos no productivos. Su  desarrollar un ambiente de trabajo agradable y eficiente, en un clima de seguridad, orden, limpieza y constancia que permita el correcto desempeño de las operaciones diarias, logrando así los estándares de calidad de los servicios requeridos por la ciudadanía. El nombre procede del origen etimológico, japonés, de los términos que componen estas técnicas: - Seiri: Clasificación. - Seiton: Organización. - Seiso: Limpieza. - Seiketsu: Estandarización. - Shitsuke: Disciplina. Seiri se encarga de clasificar y filtrar todo lo necesario de lo que no lo es. Se reducen por tanto las necesidades de espacio (stock, almacenamiento, transporte…), las compras de materiales y se aporta una mayor conciencia en la economización, clasificación y filtrado de componentes. Seiton se encarga de la organización, del estudio de la eficacia. “Cada cosa en un sitio......

Words: 517 - Pages: 3

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Save

...decididamente al éxito de nuestros clientes ofreciendo soluciones integrales de empaque y embalaje, generando valor para nuestros accionistas en un marco de seguridad, salud y protección al medio ambiente, comprometidos siempre con la superación de cada una de las personas que forman parte de Grupo Gondi. Visión Ser la mejor opción de empaque y embalaje en el mercado mexicano. Objetivos Integrales Mejorar continuamente la satisfacción de nuestros clientes. Mejora continua de procesos y productos. Optimizar consumos de recursos naturales e insumos, así como el manejo de residuos. Disminuir los riesgos de trabajo. Propuesta de Valor Estamos enfocados en mantener la excelencia operativa mediante la mejora continua, ofreciendo el más alto nivel de servicio de la industria, así como soluciones innovadoras a precios competitivos. Política Integral En Grupo Gondi estamos comprometidos con la generación de valor, la protección al medio ambiente, la prevención de los riesgos de trabajo, la mejora continua de nuestros procesos y la fabricación de los productos de papel, empaque y embalaje para la satisfacción de nuestros clientes y comunidad, garantizando el cumplimiento de los requisitos aplicables en general. Unidades de Negocio Grupo Gondi cuenta con 7 compañías localizadas en distintos puntos de la república mexicana. Empaques Modernos San Pablo, S.A. de C.V. (EMSP), nace en 1959 en el municipio de Tlalnepantla, Estado de México, con el......

Words: 2033 - Pages: 9

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Reseña Crìtica - Kaizen Costing

...evolucionando de administración de costos estándar, por considerarlos inadecuados para identificarlos y optimizarlos a una administración de costos tipo Kaizen. El artículo explica a Kaizen (“mejora continua” en japonés), como una estrategia de la empresa en la que busca reducir continuamente los costos, lo que genera algo muy positivo para la compañía, ya que constantemente genera cambio y eficiencias a diferencia del costeo estándar que busca únicamente lograr los costos establecidos y evitar variables poco favorables que a final de cuentas lo anterior genera una toma de decisiones más reactiva y no promueve el cambio para las mejoras. Kaizen complementado con “target costing” hacen una excelente combinación para definir los limites en donde trabajar, con “target costing” es posible definir el precio que el mercado esta a dispuesto a pagar a diferencia de basarse en el costo de producir, al tener esto podemos definir la utilidad objetivo que los socios y la empresa esperan sobre el producto y nos da en resultado el “target cost” que tenemos que llegar para cumplirlo y se dividen en costo de diseño y costo de manufactura. Costo de manufactura es donde Kaizen se vuelve relevante, no es un proceso agresivo y con grandes cambios, sino un proceso de enfoque en pequeñas mejoras continuas a lo largo del tiempo. Para lograr la evolución es necesario incluir a los administradores y a los operadores de la línea, para que puedan definir los costos ideales a los que se quiere......

Words: 643 - Pages: 3

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Visiting Faculty

...pero ¿hasta cuánto tenemos que mejorarlo? ¿a qué coste? ¿realmente hay una forma objetiva de medir el retorno de la inversión de la mejora en servicio o el punto óptimo del nivel de servicio? ¿O todo se reduce a “tener fe”? En Accenture llevamos más de 30 años trabajando en transformar los procesos de servicio de muchas de las empresas líderes en España, en sectores tan diversos como automoción, gran consumo, bienes de equipo, química o materiales de construcción. Y, con esta base, sí hemos podido estimar (a posteriori, por supuesto) el valor del servicio al cliente y “destilar” los principios esenciales que distinguen a las organizaciones excelentes en su Servicio al Cliente. Y aunque no podemos cuantificar el aumento de ventas que representa o va a representar una mejora del servicio, lo que sí podemos decir es que la decisión, dentro de ciertos parámetros, es fácil porque el business case es demoledor. LA PARADOJA DEL “SERVICIO BARATO” Y es que con el Servicio al Cliente se da la paradoja de que podemos dar mayor servicio y al mismo tiempo reducir el coste. Mejorar el servicio es rentable, incluso sin cuantificar algo tan difícilmente demostrable como la mejora de la fidelidad o el incremento de ventas. Nuestra experiencia demuestra que hay muchas empresas que han alterado el paradigma “más servicio más coste”, la mejora del Servicio al Cliente no sólo no cuesta más, sino que, por el contrario, aumenta dramáticamente la productividad y reduce los......

Words: 1114 - Pages: 5

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Distribuciones Continuas, Discretas Y Empiricas

...Selección de distribuciones de probabilidad Para llevar a cabo una simulación usando variables aleatorias como tiempos entre llegadas o tiempos de servicio, es necesario especificar su distribución de probabilidad. Una vez que las distribuciones de probabilidad han sido especificadas, la simulación a través del tiempo generará variables aleatorias a partir de estas distribuciones. Las distribuciones de probabilidad más usadas en simulación pueden ser divididas de la siguiente manera: 1. Distribuciones Continuas. 2. Distribuciones Discretas. 3. Distribuciones Empíricas. Distribuciones continuas 1. Uniforme. Usada como un primer modelo para una cantidad que oscila aleatoriamente entre “a” y “b” y de la que se conoce muy poco. La distribución U(0,1) es esencial para generar variables aleatorias de las otras distribuciones. La figura 1 muestra dicha gráfica. Parámetros: a,b en donde a<b Rango: [a,b] Fig. 1 GRÁFICA DE LA DISTRIBUCIÓN UNIFORME 2. Exponencial. Tiempos entre llegadas de “clientes” a un sistema que ocurren a un tasa constante. Parámetros: en donde >0 Rango: [0, ] Fig. 2 GRÁFICA DE LA DISTRIBUCIÓN EXPONENCIAL 3. Gamma. Tiempo para cumplir alguna tarea. Por ejemplo, tiempo de servicio de clientes o reparación de una máquina. Parámetros: , en donde > 0 Rango: [0, ] Fig. 3 GRÁFICA DE LA DISTRIBUCIÓN GAMMA 4. Weibull. Tiempo para completar alguna tarea (la función densidad es muy parecida a...

Words: 766 - Pages: 4

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Arquitectura Empresarial

...fortaleza y de mejora y medir el progreso de las mismas de forma continua. Dar las pautas a la organización en la mejora de su modelo de gestión, relacionando los conceptos del modelo con las personas y sus responsabilidades. Difundir la excelencia como política de mejora continua en la organización. Establecer comparaciones con organizaciones de la misma rama de acuerdo a la base de información de la Fundación sobre empresas que aplican el modelo. ANÁLISIS: BSC realiza una revisión de cuatro perspectivas importantes de la organización: cliente, interna, innovación y financiera, en cuanto al EFQM las perspectivas que presenta son: Liderazgo, Política y Estrategia, Personas, Alianzas y Recursos, Procesos, Resultados en los Clientes, Resultados en las Personas, Resultados en la Sociedad, Resultados Clave, La autoevaluación usando estas perspectivas puede apoyarse en AE para visualizar el funcionamiento actual de la organización. Se observa que existe potencialidad para la hibridación de los tres modelos ya que para potenciar el uso de EFQM, BSC y de AE es importante visualizar la organización actual y futura, además la forma más adecuada para establecer mejoras en los procesos es mediante un mapa que muestre sus relaciones, sus entradas y sus salidas. MARCO DE REFERENCIA: 1. Realizar el levantamiento de la AE actual para determinar la línea base y establecer prioridades estratégicas. 2. Realizar una autoevaluación usando EFQM para determinar áreas de......

Words: 1012 - Pages: 5

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Florida Power & Light

...filosofía: Programa de la Mejora Continua (PMC), para así poder obtener el Premio Deming en el año 1989. Aplicando la nueva filosofía PMC, le permitió A FLP crecer y mejorar. Inicialmente los integrantes tenían un pensamiento burocrático y autoritario en todos sus procesos, se enfocaban solamente en el servicio del suministro de energía. Luego, se dan cuenta que esta actitud tenía que cambiar y la mejor opción fue adoptar ésta nueva filosofía, la cual principalmente se orienta en satisfacer al cliente, transformando así su identidad y permitiéndole tomar medidas como el ciclo de Deming. Al comienzo de esta nueva identidad, los empleados de FLP tenían muchos obstáculos, especialmente del término medio y el primer Vicepresidente, los cuales se mostraban reacios y oponentes al cambio. Todo esto cambió, una vez que se les capacito y se observaron los primeros logros. Desde ese entonces, empezaron a apoyarse proponiendo nuevos procesos en sus funciones. Después de haber ganado el premio, los funcionarios de FPL hicieron cambios radicales durante los meses siguientes; pero no abandonaron el ciclo Deming, más bien, fueron más estrictos en la ejecución de este proceso. I. Introducción En 1989, Florida Power & Light (FPL) se convirtió en la primera compañía estadounidense en ganar el Premio Deming, prestigioso premio japonés al excelente desempeño en la gestión de control de calidad. FPL había invertido US$ 4 millones en el programa de mejora de la calidad en......

Words: 1510 - Pages: 7

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Herramientas Calidad

...costos. Es ahí cuando la mejora continua se vuelve una estrategia indispensable en una empresa que desee progresar. Al aplicarlo se establecen métodos para identificar, seleccionar, desarrollar y estandarizar etapas. Todo esto forma un paquete de información para la toma de decisiones y estas decisiones dependen del análisis de todos estos datos. La experiencia indica que las siete herramientas de la calidad proporcionan una metodología práctica, que no es necesario un alto grado de preparación profesional, para solucionar efectivamente los problemas, mejorar los procesos y establecer controles en las operaciones de dichos procesos. Antes de implementar un proceso de mejora continua de calidad, es necesario adoptar ciertas etapas para poder maximizar el resultado del proyecto. Las cuales son: (a) información o sensibilización a los colaboradores, se trata principalmente de proporcionar información suficiente a los colaboradores de la empresa con la intención de eliminar incertidumbres ante cualquier cambio y generar una actitud proactiva; (b) diseño o adaptación de la empresa para la mejora, la organización tiene que diseñar una estructura para llevar a cabo el proceso de mejora de la calidad. Se refiere a los recursos financieros, técnicos, de personas y de tiempo suficientes como para realizar sus tareas; (c) análisis encaminado de la mejora, se trata de identificar todas aquellas áreas o etapas de la organización que pueden ser susceptibles de mejora, priorizarlos y......

Words: 1199 - Pages: 5

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Control Estadistico

...de calidad Autor: Ing. Omar Andrés Goyes H Los criterios de calidad de productos y/o servicios son considerados hoy en día como los requisitos exigidos por los clientes, convirtiéndose en un objetivo a cumplir por parte de todas los departamentos de la empresa u organización. La implementación de técnicas estadísticas permite incrementar los niveles de calidad e incrementar la rentabilidad, debido a que permite tomar decisiones para reducir costos y a un mayor grado de satisfacción del cliente; por lo anterior el control estadístico como factor clave en la gestión de calidad es claro ya que se convierte en una fuente de análisis de datos generados en los procesos, productos e inspecciones para la toma de decisiones que permite la mejora continua. Según los datos obtenidos de la encuesta respondiendo a la pregunta ¿Conoce usted si se aplica en su empresa alguna de las siguientes técnicas estadísticas de control para su análisis y toma de decisiones?, para el análisis es importante aclarar que algunas empresas implementan más de una técnica de análisis estadístico. Según los datos obtenidos se tiene que el 45,54%, 138 empresas aplican el control estadístico de procesos lo cual les permite mediar la variación de sus procesos y establecer límites de control; el control estadístico de productos y servicios con un 24,75%, 75 son empresas que se preocupan por cuales son los atributos con los cuales deben obtener sus productos o prestar sus servicios; con un 21,78% 65......

Words: 528 - Pages: 3

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Analisis de Larmex

...Valores y calidad tiene una descripción sencilla, como la empresa anterior muestra que cuanta con al norma ISO 9001 la cual es un modelo para documentar los procedimientos actuales y en su página web no describe que por medio de la calidad busque el éxito. Tercera empresa Analizada: http://www.larmex.com/certificaciones/ En su página de Internet en cuanto a calidad y valores menciona lo siguiente: Nuestra Polí¬tica de la Calidad. En Transportes LAR MEX estamos comprometidos en ofrecer un servicio de Autotransporte de Carga con calidad, para satisfacer las necesidades y requerimientos pactados con nuestros clientes, garantizando la Mejora Continua de nuestros Objetivos y del Sistema de Gestión de la Calidad. Rev. 02. Febrero 2014. Nuestros Valores  Actitud de Servicio  Trabajo en Equipo  ɉtica  Mejora Continua  Disciplina  Desarrollo Humano  Innovación  Compromiso En programas de Calidad describe esto: ISO 9001:2008 La determinación de los procesos necesarios, sus controles y mediciones en las etapas apropiadas, ha permitido no solo cumplir con los requisitos del estándar ISO9001:2008, Larmex va más allá, desarrollando una cultura de gestión de la calidad con el objetivo de alcanzar y superar sus metas para con los clientes y por ende, los objetivos organizacionales. Mencionado lo anterior y concluyendo el análisis de estas tres empresas muy importantes en México, podemos determinar que el tema calidad se toma como un......

Words: 477 - Pages: 2

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La Rse Mejora La ReputacióN Corporativa

...La Responsabilidad Social en la Empresa mejora su Reputación Corporativa Ralph W. Leyva A lo largo de los años hubo noticias de empresas transnacionales cuya imagen y reputación corporativa se ha visto afectada por diversas infracciones referentes a la responsabilidad social corporativa (RSE). Podemos mencionar como ejemplo a la empresa Nike que en la década de 1990 estuvo involucrada en trabajadores mal pagados en Indonesia, trabajo infantil en Camboya y Pakistán y pobre condiciones de trabajo en China y Vietnam (Locke, R., Fei, Q. & Brause, A., 2007); o el caso de Volkswagen EE.UU. que manipulaba los motores diésel para pasar los controles preventivos medioambientales (Del Portal, R., & Calvo, M., 2015), o a Toshiba cuya cultura organizacional presionaba a sus empleados de finanzas para hacer cuentas inapropiadas, pospongan los reportes de pérdidas o muevan costos a otros años. Los ejemplos mencionados tuvieron como consecuencia común lo siguiente: destrucción de la reputación corporativa. Y es que hoy en día es muy difícil ocultar los actos que atentan contra la RSE pues los medios de información y de comunicaciones han evolucionado de tal forma que están a disposición del común de las personas y, son éstas quienes finalmente mandan escritos, toman fotos, graban videos o audios para luego exponer sus quejas ante los organismos de auditoría estatales o a la prensa. Por otro lado, los efectos de las noticias acerca de los actos en contra de la RSE desde finales......

Words: 2526 - Pages: 11

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Ejemplos de Finanzas

...ISO 9001- 2008 | ISO 9001- 2015 | 8. Medición, análisis y mejora | 8. Operación | 8.1 Generalidades | 8.1 Planificación y control operacional. | 8.2 Seguimiento y medición | 8.2 Requisitos para productos y servicios. | 8.2.1 Satisfacción del cliente | 8.3 Diseño y desarrollo de productos y servicios. | 8.2.2 Auditoría interna | 8.4 Control de procesos, productos y servicios suministrados externamente. | 8.2.3 Seguimiento y medición de procesos | 8.5 Producción y provisión del servicio. | 8.2.4 Seguimiento y medición del producto | 8.6 Liberación de los productos y servicios. | 8.3 Control del producto no conforme | 8.7 Control de las salidas no conformes. | 8.4 Análisis de datos | | 8.5 Mejora | | 8.5.1 Mejora continua | | 8.5.2 Acción correctiva | | 8.5.3 Acción preventiva | | | | N/A | 9. Evaluación | N/A | 9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación. | N/A | 9.2 Auditorías Internas | N/A | 9.3 revisión por la dirección. | | | N/A | 10. Mejora | N/A | 10.1 Generalidades. | N/A | 10.2 No conformidades y acciones correctivas. | N/A | 10.3 Mejora continua. | La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestión de calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios. 8. OPERACIÓN Muestra la importancia en el......

Words: 366 - Pages: 2

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Imbunatatirea Continua a Calitatii

...Îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al calităţii la S.C. Fabryo Corporation S.R.L. C U P R I N S INTRODUCERE pag. 03 Capitolul 1: Aspecte teoretice privind calitatea produselor şi serviciilor pag. 05 1.1. Aspecte generale privind noţiunea de calitate pag. 05 1.1.1. Definiţii ale conceptului de calitate pag. 05 1.1.2. Caracteristicile calităţii produselor şi serviciilor pag. 07 1.1.3. Caracterul complex şi dinamic al calităţii pag. 08 1.1.4. Ipostazele calităţii pag. 09 1.1.5. Funcţiile calităţii pag. 12 Capitolul 2: Sistemul de management al calităţii. Aspecte teoretice pag. 14 2.1. Principiile sistemului de management al calităţii conform standardului ISO 9001:2001 pag. 14 2.2. Etapele necesare proiectării şi implementării unui sistem de management al calităţii ISO 9001:2001 pag. 17 Capitolul 3: Analiza calităţii la S.C. Fabryo Corporation S.R.L. pag. 20 3.1. Piaţa lacurilor şi vopselelor. Generalităţi pag. 20 3.2. Fabryo - profil de companie pag. 21 3.2.1. Scurt istoric pag. 21 3.2.2. Acţionariatul Fabryo Corporation S.R.L. pag. 23 3.2.3. Obiectul de activitate pag. 23 3.2.4. Portofoliul de produse pag. 23 3.2.5. Principalii furnizori şi clienţi ai companiei pag. 24 3.3. Evoluţia......

Words: 18305 - Pages: 74